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十四五混改专栏 |城投企业混改再探——基于案例分析
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混改是国资国企改革的突破口,又是城投公司“十四五”转型发展的重要路径,目前已达成普遍共识。混改不能“流于形式”,那么要如何做到呢?南京雷竞技自5月15日开始,将利用三个月左右的时间推出10篇观察专栏文章,奉上混改的揭秘之旅,以飨读者。

文章选读:

试点企业推进混改的路径也不断分化,因地施策、因业施策,更加明显
综观一项成功的混改,既要政府顶层设计、推动协助,又要企业认清自身、不怕困难敢干真干。混改需要统一思想提高认识,还需要讲究方法策略,通盘考虑,以合理的条件选出最佳的战略性合作伙伴。而混后如何融合与改革,形成一个有活力、有创造力的机制体制亦是混改是否真正成功的关键所在。

 

全文4386字 | 约10分钟阅读

来源:南京雷竞技

作者:杨卫青

 

城投企业混改再探

——基于案例分析

 

随着混改的全面铺开,试点企业推进混改的路径也不断分化,因地施策、因业施策,更加明显。城投公司作为地方国企的一支重要力量,已经成为地方层面混改的主要攻坚点,那么城投公司在这样的趋势下要如何更好地参与到混改大潮中?本文通过对两个混改典型地区与两个不同行业混改典型案例进行梳理和分析,进一步为地方政府及城投企业混改提供决策支持和启示。

图1 混改试点推进情况

 

 

一、典型地区混改情况

从全国来看,天津与哈尔滨是混改较为活跃的地区,它们作为老工业基地,均选择混改,作为重振雄风、迈向高质量发展之路的突破口,但所采取的路径却有所不同,下面我们一一解析。

表1 天津与哈尔滨混改概述

 

(一)天津——连根拔起,盘活资产

 

当前国企混改在天津市上下形成了高度的共识,混改的氛围浓厚,开门搞混改,价值合理、操作透明,这也是很多战略投资者青睐天津的原因。综合来看,天津在国企混改方面的策略,主要表现在:

 

1、连根拔起,注重集团层面的混改,尤其是竞争类国企。天津要求,除涉及国家安全领域外,竞争类国有企业要全部进行混改,而集团混改由于历史遗留问题多、涉及利益博弈主体复杂,部分地区则更多地选择二、三级企业层次推进混改。天津对此也进行了有益探索。如首家在集团层面实施混改的国企——天津建材集团,2018年引入了北京金隅集团,此后利用一年多的时间,就“止血止损”、风险防控、历史遗留问题等融合对接,并针对问题进行了妥善处理,这也是其优化结构,盘活资源等工作取得长足进步的关键。

 

2、盘活资产,注重体制改革。天津将本轮混改定位为转化体制机制、激发企业活力,也就是说管资本体制改革,是其混改的第一要义。而天津在对战略投资的选择,更加倾向于引进具有发展潜力与整体实力的,也说明了这一点。而天津混改的第二要义则在于对资产的盘活,助力经济发展。如对房地产业务板块整合,通过转让津诚资本持有的天津住宅建设发展集团有限公司51%股权,引入了上海建工,旨在通过优质资本的融合,激发企业活力,形成新的充满活力的体制机制。

 

(二)哈尔滨——分类改革、分类施策

 

哈尔滨目前已推出了两批混改企业名单,共计109户企业。2020年市国资委将统筹推进疫情防控和国企改革,全力推动国企混改,力争2020年8月底前第一批115家企业全部实现混改。回顾哈尔滨市第一批混改企业历程,得出以下启示:

 

1、注重顶层设计,统一行动意识。哈尔滨市国有企业混改紧紧抓住产权制度改革这一核心属性,全面打响国企混改攻坚战,在全市层面形成国企改革强力推进态势。对此,哈尔滨市国资委还专门就混改出台了《哈尔滨市人民政府关于国有企业发展混合所有制经济的实施意见》和《市属国有企业混合所有制改革基本工作程序》,指导哈尔滨市混改工作开展。

 

2、针对各类国有资本,分类分层推进混改。对于一般竞争性国有企业全部混改,根据自身实际情况,积极引入优质非国有资本,激活国有企业活力。对于已经实现股权多元化的企业,鼓励选择主业适配、资产优良、管理规范的战略投资者,进一步优化资本结构,做优做强。对于国有控股上市公司,鼓励在行业内进行横向重组或与产业链上下游的优质资产进行重组,进一步优化股权结构,打造竞争能力强、资本回报高的行业龙头。

 

表1 哈尔滨第一、二批混改企业名单

 

 

 

二、城投企业的混改案例解析

  混改,在不同行业实施应有不同侧重点。文旅、建设正是城投公司重点布局的两大领域,因此我们筛选出云南文投与天津建材的混改案例进行介绍。

 

(一)云南文投混改——联合科技,创新商业模式

 

2017年4月12日,历时近一年,华侨城云南文投集团在昆明正式宣布实现战略重组。经过增资扩股后,华侨城全资子公司华侨城(云南)投资有限公司占云南文投51%股份。

 

1、提出背景

 

云南文投在重组前资金严重匮乏、投资能力不足,加上2013年起云南文投开展整顿清理子公司和项目、收缩投资规模等因素影响,现存项目已很少,发展陷入瓶颈,亟需寻找新的出路。而近年来在文旅行业积极布局的华侨城具有强大的资本实力和科技创新能力,但是其需要文旅资源来支撑扩张。华侨城与云南文投混改,央企的资本实力和经营管理能力与云南的旅游资源完美匹配,双方具有优秀的合作基础。

 

2、混改成效

 

两年来,云南文投集团积极落实华侨城集团“文化+旅游+城镇化”战略和“旅游+互联网+金融”创新发展模式,实力、活力、竞争力得到极大加强,经营业绩跨越式增长,聚焦主业的同时不断实现业务上的新突破,快速形成了在全省范围内的投资项目格局。重组第一年,云南文投收入从38.9亿元增长到52.2亿元,利润总额增长4.8倍;第二年,云南文投营收达到64亿元,利润总额增长15.2%。

3、混改经验启示

 

一是寻找最佳战略合作伙伴进行混改。华侨城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、发达地区和非发达地区、旅游行业和文化行业的重组。双方有着自身的优势和不足,而二者的优势结合正好形成互补,双方有着良好的合作基础,重组基于市场自主选择,不是“生拉硬配”。因此,混改关键要选择好负责任的股东,聚焦共赢点。

 

二是混后全面融合改造、形成新的企业治理机制。混改后,对于机制体制落后的云南文投,必须要真正地进行治理机制改革。云南文投的治理机制改革首先是理顺管理体系。重组后,按照法人治理结构,云南文投集团组建了新的党委、纪委、董事会、监事会和经营团队。同时理顺与其股东云南省国资委、华侨城集团以及相关监管机构之间的关系,形成了以华侨城集团为主导,云南省国资委负责履行出资人责权,云南省委宣传部对内容生产、文化导向进行管理的新体系。其次是再造企业流程。重组后,云南文投创新性地再造了企业流程在投资决策、选人用人、考核激励都进行了全面变革,摒弃了原有的僵化、形式化决策治理机制,全面与市场接轨。再者是引导文化融合。重组后,华侨城派专人入驻云南文投,积极主导变革,华侨城“共享、突破、落地”“以成败论英雄、以业绩论高低、以廉政论功过”的价值理念也逐渐落地生根,云南文投的员工观念和精神风貌发生巨大转变。

 

三是地方政府支持。国有企业混改并非易事,事关“脱胎换骨”式变化,因此离不开地方政府的支持,尤其是完善的配套政策,是国有企业混改成功的重要影响因素。

 

(二)天津建材集团混改——延伸产业链,激发活力

 

2018年5月4日,历时一年多,天津建材集团混改项目在天津市产权交易中心成功签约,通过转让51%股权,成功引入了北京金隅集团。

 

1、提出背景

 

建材集团旗下主要是资源性和高能耗的企业,在供给侧改革的大背景下,建材集团面临着转型的严峻考验。然而无论是研发环保型新产品还是打通上下游产业链,还是承担城市废弃物处置责任,每一项都需要大量的长期资金投入。而银行系统的融资往往面临短贷长投的问题。因此,通过混改将资产证券化,不仅仅是为了响应这场空前规模的改革任务,更是自身发展的必经之路。

2、混改成效

 

一是增强了融资能力。金隅集团相比建材集团体量更大,实力更雄厚,信用体系更完善。因此,混改之后,一方面各大国有商业银行增加了对建材集团的授信额度,另一方面建材集团的融资成本下降了近一个百分点。

 

二是增加了资金支持。混改过程中,一方面,股东双方按照股权比例增资20亿元,使注册资本由混改前的30.8亿元增至50.8亿元,资产负债率由混改前的65%降至50.48%;另一方,混改后金隅集团为建材集团提供15.7亿元资金支持,用于解决历史遗留问题及后期发展,大大充实了建材集团企业资本。

 

三是提升了产业链接。建材集团主营建筑材料研发及生产、建材及相关产品贸易与物流、房地产开发与经营,金隅集团以“新型绿色环保建材制造、贸易及服务,房地产开发经营、物业管理”为主业。双方业务契合度高,产业、产品构成上下游关系,能够进行项目合作、资源整合,促进产业升级,延伸产业链。

 

四是提升了企业活力。天津建材集团按照完全市场化模式,开始了为时一年多的艰难混改历程,最终成功签约,混改完成之后,企业的活力明显提升。

 

3、混改经验启示

 

一是首先要统一思想。任何一项改革都要触动一部分人的利益,根据天津市的规定,国企混改的形式无论是控股还是不控股,集团领导班子成员必须放弃市管干部身份。从管理层角度,需要他们统一思想,放下身段,拥抱市场竞争。

 

二是全盘设计混改方案。统一思想之后,是实质层面的改革,需要解决以下问题:是子公司层面还是集团层面混改?哪些资产列入混改范围?选择什么样的战略合作伙伴?如何确保混改过程中的职工利益?如何保障资产合理估值,如何解决产权的一些历史遗留问题等,这些都要在混改的方案设计中全盘考虑。集团层面的混改,相比子公司的混改,涉及的产权关系更加复杂,但是考虑到集团长远发展,天津建材集团选择了更难的那条路,在没有任何经验可供借鉴的基础上,一项项公关,最终成为天津市第一家从集团层面成功实现混改的市管企业。

 

三是优选战略合作伙伴。战略合作伙伴的选择是关系到混改能否成功的另外一个关键要素。天津建材集团的战略投资方选择定位促进“京津冀”协同发展、“一带一路”重大国家战略和产业重合度高,能够有效提升产业链接。基于多方面地考量,天津建材集团分别向北京金隅集团、中国建材集团、北京八大处控股集团发出邀约,最终北京金隅集团中选。北京金隅集团为京津冀地区水泥行业的绝对领导者,其业务也受益于京津冀一体化战略,而天津建材集团则在服务方面有较强的实力,天津在自贸区又有很多政策优势,对于金隅集团未来业务走出去,服务‘一带一路’战略也大有裨益。综上,从行业实力、战略目标和产业协同方面,北京金隅集团和天津建材集团都是非常吻合的。

 

四是做实混改后的改和干。混改并不是简单的混合,在混合之后,还需要有真实地改和干。天津建材集团在混改之前也有一系列的公司管理制度,但时常存在贯彻不彻底的问题,在引入上市公司后,天津建材集团全面健全完善各项规范制度,进一步明确‘三重一大’、议事规则、岗位职责等,为建材集团高质量发展打牢制度基础。

 

综观一项成功的混改,既要政府顶层设计、推动协助,又要企业认清自身、不怕困难敢干真干。混改需要统一思想提高认识,还需要讲究方法策略,通盘考虑,以合理的条件选出最佳的战略性合作伙伴。而混后如何融合与改革,形成一个有活力、有创造力的机制体制亦是混改是否真正成功的关键所在。